软件项目验收方案
为了确定工作或事情顺利开展,常常需要预先制定方案,方案是为某一行动所制定的具体行动实施办法细则、步骤和安排等。通过制定方案,我们可以有条不紊地进行问题的分析和解决,避免盲目行动和无效努力。以下是小编给大家介绍的方案范文的相关内容,希望对大家有所帮助。
软件项目验收方案篇一
项目规划占地200亩,建筑面积xx平方米。项目建设内容包括:综合服务区、生产区和物流中心。
1、综合服务区包括办公楼、食堂、公寓以及集体宿舍四部分。总计建筑面积为10万平方米。
2、生产区占建筑面积3万平方米,两座建筑面积各2平方米和1平方米的大跨度联合车间、一座设有100t龙门吊车的原材料堆场。
3、物流中心占地50亩,建筑面积7万平方米。建设三个功能区,一是保税库区,建筑面积3万平方米;二是库区,建筑面积1万平方米;三是露天货场和管理区建筑面积3万平方米。
1、安全保卫系统
主要包括产业园区总体安全环境的管理;对入驻企业的管理;车辆交通及道路管理。
2、设备设施维护系统
主要包括房屋管理与维修养护;共用设备管理(给排水设备管理、供电设备管理、弱电设备管理、消防管理);专业设备的管理(空调设备、电梯设备管理);共用设施的管理。
3、环境绿化及保洁系统
主要包括办公楼、宿舍、食堂、厂区及产业园区公共部分(厂区库区内自管)以及公共设施的日常保洁工作;产业园区公共绿地的维护和保养工作。
4、园区食堂的管理
主要包括厨房管理以及员工就餐管理。
软件项目验收方案篇二
目 录
一、项目实施方案概述
二、项目实施方案介绍
(一)项目启动阶段
(二)需求调研确认阶段
(三)软件功能实现确认阶段
(四)数据标准化初装阶段
(五)系统培训阶段
(六)系统安装测试及试运行阶段
(七)总体验收阶段
(八)系统交接阶段
一、项目实施方案概述
软件产品,特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品,用户购买软件产品之后,不能立即进行使用,需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作,我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明,软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平,不仅取决于软件产品本身的质量,软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。
项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容,每个阶段下面有不同的工作事项,各个阶段之间都是承上启下关系,上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。
二、项目实施方案介绍
(一)项目启动阶段
此阶段处于整个项目实施工作的最前期,由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。
此阶段主任务:
公司:在合同签定后,指定项目经理,成立项目组,授权项目组织完成项目目标。
公司项目组:进行前期项目调研,与用户共同成立项目实施组织,编制《总体项目计划》,召开项目启动会。
商务经理:配合公司项目组,将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户,配合项目组建立与用户的联系。
用户:成立项目实施组织,配合前期调研和召开启动会,签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。
1、成立项目组
部门经理接到实施申请后,任命项目经理,指定项目目标,由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务,并报总经理签署《项目任务书》。
2、前期调研
项目经理及项目组成员,在商务人员配合下,建立与用户的联系,对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中,商务经理积累了大量的信息,项目组首先应收集商务和合同信息,并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人,确定他们的需求和期望,如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。
3、编制《项目总体计划》
4、启动会
项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。
会程安排如下:
共同组建项目实施组织,实施组织的权利和职责;双方签署《项目实施协议》。
项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》,包括以下内容:
项目实施中用户的'参与和领导的支持的重要作用;
阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。
(二)需求调研确认阶段
1、进行需求调研准备
2、编制《需求调研计划》
3、内部评审是否通过《需求调研计划》,项目组、部门经理、商务等人员根据合同要求和项目实际情况对《需求调研计划》草稿进行评审,如评审通过,则在稍后的时间内签署,如评审不通过则重新修改。
4、用户是否签署《需求调研计划》,如用户签署《需求调研计划》,则作为以后需求调研工作的指南。否则重新修改。
5、《需求调研计划》是否有变更,如果计划存在变更,则执行变更控制流程,否则按计划进行后续工作。
7、需求调研,项目组以《需求调研手册》为依据,从业务流程、单据使用、打印格式、报表查询几个方面展开深入和全面的调研,并搜集用户的个性化需求。
8、需求调研分析根据调研的结果,项目组和公司其他技术部门将进一步进行分析,确定合理、可行的需求,将分析结果形成《需求分析报告》草稿。
9、内部评审是否通过《需求分析报告》。项目组、部门经理、公司其他技术部门的人员对《需求分析报告》草稿进行评审,如评审通过,则在稍后由用户签署,如评审不通过则重新修改,直至内部评审通过。
10、编写及发出《需求分析报告确认通知》。项目组编写《需求分析报告确认通知》,发给用户,确定进行需求确认的相关事宜,告之相关部门及人员安排好工作,准时参与需求确认工作,为顺利完成需求确认工作做准备。
(三)软件功能实现确认阶段
此阶段的主要工作是项目实施人员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。在软件功能实现的过程中,项目实施人员将记录软件实现的详细过程。便于公司售后服务之用。每一个实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。按照调研要求的所有功能实现完毕后,项目实施人员将编制《软件功能确认表》,将定制好软件功能待用户确认,用户根据《软件功能确认表》上的功能逐一确定软件功能是否达到要求,对不满足要求的功能,项目实施人员将会记录下来并进行功能修改,直到满足用于要求。
(四)数据标准化初装阶段
此阶段的主要工作是项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工作,并对用户进行初装资料的软件操作培训,以便用户能够及时的将标准资料录入系统,初装完成后,项目实施人员会对资料初装的情况进行核查,为以后具体业务功能的开展做好基础。
(五)系统培训阶段
系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作,用户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果,所以软件公司和用户双方要对此阶段的工作给予足够的重视。要充分认识培训的重要性和艰巨性。在项目实施之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的,达到让用户了解软件产品,最终自己能够解决使用中的具体的问题。
决策层:领导在实施中的作用与重要性、决策查询。
维护层:系统维护知识、操作方法。
操作层:操作方法。
具体的培训工作流程为:
1、调研培训信息:在培训开始前3天由用户实施负责人,将参加培训的部门和人员情况填入《受训部门汇总表》、《受训人员情况一览表》。
2、编制培训计划:结合调研结果,与用户实施负责人商议具体培训内容、时间,场地,人员等。项目组编制《培训计划》。
3、签署培训计划:用户签署《培训计划》,进一步确认培训安排。
4、发培训通知:培训开始前2天,按照签署的《培训计划》,将培训内容、时间,场地,人员等信息通知用户实施负责人。
5、搭建培训环境:公司项目组在培训开始前,将培训环境搭建及检查妥当,将培训提纲及培训手册准备好。
6、组织培训:公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参加培训,按培训制度严格考核。由用户将考勤情况填入《培训人员签到表》。
7、培训考核:公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织受训人员参加上机及理论考试。
汇报。
(六)系统安装测试及试运行阶段
1、 编制计划:与用户实施负责人商议具体测试及试运行时间,地点,人员等安排,项目组编制《测试及试运行计划》。
2、签署计划:用户签署《测试及试运行计划》,进一步确认测试及试运行安排。
3、发测试及试运行通知:在测试及试运行开始前2天,按照签署的《测试及试运行计划》,将时间,地点,人员等信息通知用户实施负责人。
6、测试及试运行总结:测试及试运行完成,总结试运行中设备、软件的运行情况,总结试运行中业务流程和操作环节的情况,以书面总结形式将测试及试运行结果通知相关负责人。
跟踪单据流转状况。
跟踪新资料登录环节。
观察业务流程执行状况。
观察操作人员操作表现。
观察系统运行速度及异常表现。
观察关键数据的正确性。
及时纠正错误操作、对于新发生的问题及时与相关人员沟通,确定解决办法。
软件项目验收方案篇三
软件产品,特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品,用户购买软件产品之后,不能立即进行使用,需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作,我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明,软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平,不仅取决于软件产品本身的质量,软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容,每个阶段下面有不同的工作事项,各个阶段之间都是承上启下关系,上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。
(一)项目启动阶段
此阶段处于整个项目实施工作的最前期,由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。
此阶段主任务:
公司:
在合同签定后,指定项目经理,成立项目组,授权项目组织完成项目目标。
公司项目组:进行前期项目调研,与用户共同成立项目实施组织,编制《总体项目计划》,召开项目启动会。
商务经理:
配合公司项目组,将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户,配合项目组建立与用户的联系。
用户:
成立项目实施组织,配合前期调研和召开启动会,签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。
1、成立项目组:
部门经理接到实施申请后,任命项目经理,指定项目目标,由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务,并报总经理签署《项目任务书》。
2、前期调研:
项目经理及项目组成员,在商务人员配合下,建立与用户的联系,对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中,商务经理积累了大量的信息,项目组首先应收集商务和合同信息,并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人,确定他们的需求和期望,如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。
3、编制《项目总体计划》:
4、启动会:
项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。
会程安排如下:
共同组建项目实施组织,实施组织的权利和职责;双方签署《项目实施协议》。
项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》,包括以下内容:
项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用;
阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。
(二)需求调研确认阶段
1、进行需求调研准备
2、编制《需求调研计划》
3、内部评审是否通过《需求调研计划》
项目组、部门经理、商务等人员根据合同要求和项目实际情况对《需求调研计划》草稿进行评审,如评审通过,则在稍后的时间内签署,如评审不通过则重新修改。
4、用户是否签署《需求调研计划》
如用户签署《需求调研计划》,则作为以后需求调研工作的指南。否则重新修改。
5、《需求调研计划》是否有变更
如果计划存在变更,则执行变更控制流程,否则按计划进行后续工作。
6、编写及发出《需求调研通知》
7、需求调研
项目组以《需求调研手册》为依据,从业务流程、单据使用、打印格式、报表查询几个方面展开深入和全面的调研,并搜集用户的个性化需求。
8、需求调研分析根据调研的结果
项目组和公司其他技术部门将进一步进行分析,确定合理、可行的需求,将分析结果形成《需求分析报告》草稿。
9、内部评审是否通过《需求分析报告》
项目组、部门经理、公司其他技术部门的人员对《需求分析报告》草稿进行评审,如评审通过,则在稍后由用户签署,如评审不通过则重新修改,直至内部评审通过。
10、编写及发出《需求分析报告确认通知》
项目组编写《需求分析报告确认通知》,发给用户,确定进行需求确认的相关事宜,告之相关部门及人员安排好工作,准时参与需求确认工作,为顺利完成需求确认工作做准备。
11、用户是否确认《需求分析报告》
如果用户确认,并签署了《需求分析报告》,则需求调研阶段工作结束,进行后续的软件功能实现的工作;如没有确认,则进一步进行调研、分析,直至用户最终确认并签署《需求分析报告》。双方签署了《需求分析报告》,需求调研工作结束之后,如果用户提出新的需求或是变更已有的需求,则执行需求新增及变更流程。
(三)软件功能实现确认阶段
此阶段的主要工作是项目实施人员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。在软件功能实现的过程中,项目实施人员将记录软件实现的详细过程。便于公司售后服务之用。每一个实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。按照调研要求的所有功能实现完毕后,项目实施人员将编制《软件功能确认表》,将定制好软件功能待用户确认,用户根据《软件功能确认表》上的功能逐一确定软件功能是否达到要求,对不满足要求的功能,项目实施人员将会记录下来并进行功能修改,直到满足用于要求。
(四)数据标准化初装阶段
此阶段的主要工作是项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工作,并对用户进行初装资料的软件操作培训,以便用户能够及时的将标准资料录入系统,初装完成后,项目实施人员会对资料初装的情况进行核查,为以后具体业务功能的开展做好基础。
(五)系统培训阶段
系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作,用户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果,所以软件公司和用户双方要对此阶段的工作给予足够的重视。要充分认识培训的重要性和艰巨性。在项目实施之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的,达到让用户了解软件产品,最终自己能够解决使用中的具体的问题。
决策层:领导在实施中的作用与重要性、决策查询。
维护层:系统维护知识、操作方法。
操作层:操作方法。
具体的培训工作流程为:
1、调研培训信息:
在培训开始前3天由用户实施负责人,将参加培训的部门和人员情况填入《受训部门汇总表》、《受训人员情况一览表》。
2、编制培训计划:
结合调研结果,与用户实施负责人商议具体培训内容、时间,场地,人员等。项目组编制《培训计划》。
3、签署培训计划:
用户签署《培训计划》,进一步确认培训安排。
4、发培训通知:
培训开始前2天,按照签署的《培训计划》,将培训内容、时间,场地,人员等信息通知用户实施负责人。
5、搭建培训环境:
公司项目组在培训开始前,将培训环境搭建及检查妥当,将培训提纲及培训手册准备好。
6、组织培训:
公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参加培训,按培训制度严格考核。由用户将考勤情况填入《培训人员签到表》。
7、培训考核:
公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织受训人员参加上机及理论考试。
8、培训总结:
公司项目组培训负责人与用户实施负责人一起将出勤情况及考核情况做出总结,填入《培训及考核统计表》,及时向相关负责人汇报。
(六)系统安装测试及试运行阶段
1、编制计划:
与用户实施负责人商议具体测试及试运行时间,地点,人员等安 排,项目组编制《测试及试运行计划》。
2、签署计划:
用户签署《测试及试运行计划》,进一步确认测试及试运行安排。
3、发测试及试运行通知:
在测试及试运行开始前2天,按照签署的《测试及试运行计划》,将时间,地点,人员等信息通知用户实施负责人。
4、搭建环境及数据准备:
5、组织测试及试运行:
l 跟踪单据流转状况。
l 跟踪新资料登录环节。
l 观察业务流程执行状况。
l 观察操作人员操作表现。
l 观察系统运行速度及异常表现。
l 观察关键数据的正确性。
l 及时纠正错误操作、对于新发生的问题及时与相关人员沟通,确定解决办法。
6、测试及试运行总结:
测试及试运行完成,总结试运行中设备、软件的运行情况,总结试运行中业务流程和操作环节的情况,以书面总结形式将测试及试运行结果通知相关负责人。
(七)总体验收阶段
此阶段是对项目总体的完成情况进行验收。验收分阶段进行,在每一项目阶段结束时,用户对这一阶段的可交付成果进行验收,在测试及试运行结束后,对系统进行总体验收。
需要验收的可交付成果:
启动 阶段 | 编制总体项目计划 |
| 签署的《总体项目计划》 |
启动会 | 项目启动会 | 签署的《项目实施协议》 | |
需求调研阶段 | 需求分析报告确认 | 需求调研结束 | 签署的《需求分析报告》 |
软件 实现 | 软件功能确认 | 软件功能确认 | 签署的《软件功能确认表》 |
数据 初装 | 用户签署初装计划及初装培训计划 |
| 签署的《初装计划及初装培训计划》 |
初装检查及总结 | 数据初装完成 | 《数据初装总结表》 | |
培训及考核 | 用户签署培训计划 |
| 签署的《培训计划》 |
培训总结 | 培训完成 | 《培训总结表》 | |
测试及试运行 | 用户签署测试及试运行计划 |
| 签署的《测试及试运行计划》 |
测试及试运行总结 | 试运行完成 | 《测试及试运行总结》 | |
验收 | 总体验收 | 验收完成 | 《总体验收报告》 |
(八)系统交接阶段
此阶段是项目实施的最后一个阶段,主要工作是软件公司项目组向用户移交软件项目,包括软件产品、项目实施过程中所生成的各种文档,并签署《售后服务协议》,项目将进入售后服务阶段。软件公司项目组还需要让用户填写《用户满意度调查表》,对软件公司项目实施人员的`整个项目实施情况进行评价,软件公司将听取用户的意见,再今后的项目实施管理中进行加强和改进。
(一)软件必须能满足和适应企业需求
这一点是整个项目能否成功实施的最关键的一环。很多企业都在这一方面吃过亏,在选型时见到的软件有很多功能模块,在样板企业里数据也能跑起来,但当软件买回来了以后,却发现了软件的很多功能与企业的现实差别很大,所以根本就用不起来。不同企业之间的管理流程和对数据的要求差别很大,基本上两个完全相同的企业是不存在的,世界上绝对不会有一种“万能软件”能满足所有企业的需求。企业在选型软件时,要充分考虑各种管理流程的特点、数据的来源、统计报表不同功能模块的关系、企业员工的接受能力及与其它系统的接口等很多问题,所以企业选择的必须是软件提供商为企业订制开发出来的。如果软件提供商不为企业做前期需求分析和订制开发,只是把现成的软件卖给企业,它的实施成功率几乎为零,如果是这样的服务,企业还不如买一套盗版软件 。所以我们可以得出这样的结论,企业买软件提供商的不是它的软件,而是它的开发能力。
(二)软件是否能进行二次开发
因为企业现有的流程不是一成不变的,需不断完善与改进,所以软件的功能也需要能进行相应的修改,而且企业在第一次做项目需求时,有些问题可能忽略掉了,所以必须要求选型的软件有强大的二次开发能力。如果软件的结构过于僵死或二次开发能力不强,它未来可能会变成一块“鸡肋”,让企业有种“食之无味、弃之可惜”的感觉。测试软件是否具有快速二次开发能力的方法也不难,就是企业在选型时,不仅要看软件提供商如何演示,还要提出一些个性化需求,看看对方能否迅速开发出来。
(三)软件和实施费用应相对便宜
企业第一次实施由于经验上的不足,风险不是没有,确实有许多优秀的企业是通过第二次实施才获得了成功。因此企业在第一次选型软件时,不要只注意软件提供商的品牌和规模,因为价格越高,企业自身的风险就越高。我们建议企业最好还是购买那些物美价廉的产品,也就是当所选软件都能满足企业现实需求且能进行二次开发时,企业最好选择价格便宜的那家,就好像一个人刚学会开车,就要买一辆奔驰轿车,无论这个人是否真正有钱都不是明智的选择。现在出现了平台化组构的软件产品,它可以通过建模工具迅速按照客户的需求进行软件开发,这样就大量地节约软件开发周期和成本,而且二次开发工作也变得十分的简单,所以企业最好选择这样的产品。
(四)软件操作要简单、易学
由于许多企业过去没有信息化建设的经验,员工一下子由过去的手工工作转为计算机工作肯定有一个适应过程,如软件组构和操作过于复杂,那么一定会加大培训和实施的难度。
软件项目验收方案篇四
(项目号:bk)系江苏省科技厅下达的基础研究计划(自然科学基金)项目。该项目已按计划完成合同书上的研究内容。现提请江苏省科技厅结题验收。
验收方案如下:
1、结题验收的时间、地点、形式 时间:2013 年?月 地点:???? 由省科技厅社发处组织 5 位校外专家组成(项目组成员所在单位的专家不能参加)验收委员会。验收委员会设主任 1 名,进行?????(集中会议验收 或 函评验收任选一项)。
2、验收依据 项目合同书与申报书。
3、验收内容 验收专家组通过对所提供验收材料的全面审查,依据项目合同书及申报书对项目完成情况、经费使用情况等给出验收意见。
课题结题验收
青年教师科研基金项目结题总结报告
科技创新基金项目结题材料封面
校级科研项目验收(结题)材料
怎样申请结题、验收
软件项目验收方案篇五
erp项目验收报告
客户项目经理: 日
期: 用友项目经理: 日
期:
1、项目回顾
1.1、实施主要阶段
1、项目的实施周期
2、项目实施经历的主要阶段
xxxx集团有限公司业务erp系统实施项目从xx月xx日启动至今历时1个半月左右,在xxxx集团有限公司与xxxx有限公司双方领导的大力支持和关心下,xxxx公司咨询实施顾问和xxxx集团有限公司erp项目组关键成员辛勤努力,先后完成了项目培训、业务调研、方案准备、方案测试、静态和动态数据准备、模拟运行以及切换上线等阶段性项目任务,各阶段工作基本按计划完成。
1.2、系统应用模块
1、系统上线成功应用的模块 a. 销售 b. 库存 c. 存货
通过双方项目组1个半月的共同努力,xxxx有限公司erp系统于xxxx年xx月xx日正式上线。目前xxxx有限公司各相关业务部门已开始全面应用用友erp系统的xx、xx和xx等子系统来完成日常管理工作。
2、项目总体评价
2.1、是否达到项目预期目标
建议描述内容提要:
1)建立了共用资料(供应商资料和存货资料)子系统,对备品备件等物
料实行统一编码,分仓库管理,保证了仓库库存的实时掌握并供有关部门查询。
2)通过销售系统的实施,实现了发货单的机打,和销售订单的数量控
括格式调整、数量合计大写、提货人、车号和订单余额,等自定义信息,使用了较多的触发器和自定义函数,基本实现了客户的个性化需求。
信息化奠定了基础创造了条件 …………
同时,项目验收小组一致认为,xxxx有限公司erp系统的实施是卓有成效的。双方项目组把对软件系统的理解与对企业管理的深刻认识有机的结合起来,并应用到整个实施过程中。通过规范基础管理、统一物料名称和编码、优化部分业务流程、编制全面的系统应用准则和规程,在系统全面应用的基础上有效的促进了企业管理的规范,并将对企业综合管理水平进一步提高产生积极而深远的影响。
2.2、项目成功的原因
实施项目的成功得益于以下几个方面:
3)用友erp系统是成熟软件,适用于工业行业;
4)xxxx有限公司各业务部门对项目组工作的积极配合; 5)xxxx软件技术有限公司具有专业水准的顾问队伍。
综合以上各方面因素,项目验收小组认为xxxx有限公司erp系统实施达到了预期效果,符合xxxx有限公司提出的管理业务信息化、集成化的基本需求,同意接受该软件系统投入正常运行,至此该项目的实施工作基本结束,同意对该项目验收。
一如既往地为xxxx有限公司提供技术支持服务。按照合同规定,系统启用后进入运行维护阶段,用友公司的实施人员和技术人员继续根据合同规定负责以后的支持、维护工作。
如果您在用友erp软件应用中遇到任何问题或疑问
请致电我们的客户服务热线:xxxx-xxxxxxxx 我们将竭诚为您服务!
验收签字
xxxx有限公司代表
__________________________
****年**月**日
邢台中天软件技术有限公司
xxxx软件技术公司代表
____________________________
****年**月**日
软件项目验收方案篇六
1、项目组组建
1、1多方项目组成员
3、软件模块实施的先后顺序
先上哪些模块,后上哪些模块。新系统和老系统并行运行的机制处理方式。历史数据的处理方式。
4、进入新系统的数据截断日期。 5、实施中多方会晤机制
实施出现问题时候,监理方应该要协助甲方诊断问题的类别,是来自于硬件提供商, 还是软件提供商,还是甲方的问题。如果不能诊断,应该主持召开多方会议确认问题的来源,类别。
8、问题的响应速度要求
当甲方提出需求变更后,监理方应该作出判断,这个需求是否合理,是否超出了实施前制定的需求基线,如果超出了需求基线,就有可能需要追加预算了。
当在设计甲方业务处理流程的时候,应该要考虑到甲方业务流程更改后,系统的可配置性。这1点也是j2ee的主要特点体现。当然,如果系统使用了工作流产品的话,可以从工作流角度来考虑解决。
11、财务核算处理方式的灵活能力
一般的企业单位,财务核算的方式是比较固定的,但是也会作变动,当这一块作出变动时候,应该要求软件系统能够比较好的能够实现。
例如:软件系统以前实行的是集中财务管理,后来改变成为半集中方式,或者分散方式。这写都要秋软件系统能够很好的实现能够很好的进行业务处理方式的平滑过渡。12、甲方业务流程的整理 监理方作为甲方利益代表,应该和甲方一起协助亿方指定出甲方的业务相关流程,在甲方乙方有争论的地方进行协调,并且在流程指定时候应该就要考虑到流程的更改。监理方当然最好能够先帮助甲方进行流程改那就更好了。或者乙方能够提供工作流工具就好了,否则这部分工作会暂用监理方相当多的时间。另外需求搜集变更也会监理方需要高度关注的一件事情。
软件项目验收方案篇七
(1)、在一个漫长项目周期中,很多工作做了也就做了,认可了也就认可了,时间一长也就忘记了很多承诺和约定,到了验收的时候就翻出来重新要,这种事情很多人可能都经历过,明明说得可以先不做的内容最终验收的时候又成了必要条件。所以在一个项目中要顺利验收,一定要写好备忘录,把平时项目过程中重要阶段点双方达成的共识详细记录下来,以备查询。
(2)、项目组在每次现场工作都必须要写备忘录,备忘录必须注明现场工作天数,按时间段写清楚工作内容,性质和时间长度。
例如装机工作要写清楚装机软件,装机台数,是否可正常使用等等细节。
(3)、每次备忘录要口头交流认可后才打印签字确定阶段性工作成果。下次工作则根据前次备忘录的双方约定继续进行,保障项目在每次工作基础上不断前进,并用备忘录约束双方的行为。
(4)、备忘录标准的写法是先简要汇报阶段工作中内容,要用积极肯定性的文字给自己前一段工作或者一些提法给出正面结论,这样大家看了才有信心。
(6)、结论出来后后备忘录要详细描述自己所做工作细节,细节越详细越好,让项目组彼此认可工作内容和质量,而且对服务工作量可以有一个客观的评估。而且在写备忘录时发现自己大量时间并非在有效沟通或者在推动项目实施上,那么意味着项目已经是在失去控制路上,应该立即引起警觉并采取措施解决。
(7)、备忘录最后还要约定下一阶段双方工作安排,在后续工作中严格按照备忘录设计自己的工作计划,了解企业项目组进展,如果企业项目组方面配合出现问题,在下次备忘录中要明确指出责任承担方,给用户形成一定的压力,从而更好推动项目走向前进。一些重要的项目目标约定或者验收意见可以单独写备忘录,在最终验收时可以作为依据。这样一个备忘录一个脚印推动项目向目标前进,每个备忘录都在前一阶段工作上有一点点进步,最终项目验收就是水到渠成的事情。
(8)、除了实施备忘录外,实施人员最好给每天工作做详细记录,实施备忘录个人认为只是一个工作进度大概描述,而且可能会有水分,因而需要有一个每天工作的详细记录用于自己或者团队成员准确把握项目脉搏,及时发现问题,个人也能随时做项目回顾,用户的反复也能随时记录在案,如果出现项目延误,也能有理有节和用户应对。
(1)、如果项目准备验收了,一般要安排一次验收鉴定,这个鉴定可能是要请专家来看,可能是企业内部组织,也可能就是几个人认可签字即可。因此如果要验收,最后鉴定这个工作质量要高。
(2)、要准备好一套模拟现场环境的演示环境,要有足够真实的数据,要设计一套体现应用特色介绍流程,要准备一套详实汇报材料和相应ppt。
(3)、要保证验收大会顺利通过,其实是在验收大会前将相关汇报工作和现场应用情况和企业领导做过汇报,并得到充分认可。
(1)、对于项目一个实施人员要为公司考虑节约成本,同时也兼顾客户利益,是比较难以决策的。特别是在一个多可能同时负责多个项目的时候,想每个项目都应该全力以赴是很困难的。这样难免让用户觉得我们响应不及时,有问题不解决,特别有些问题不是我们一个个体能够解决的,长期下来用户可能会积累很多的怨气。
(2)、因此实施人员平时做人要讲诚信,讲原则,无非是三条:
做不到的事情千万别随意承诺;
承诺的事情一定要努力做到;
每次做到的事情都进步一点点。
有这三条用户会慢慢接受稍微长一点的响应周期,也会用更多积极性眼光看现在的问题,也相信问题一定有人响应,也一定可以得到解决。
(3)、我们很多人做项目遇到困难在公司内部没有想尽办法去解决,认为我自己这么努力,承受这么大的压力,而别的同事好象没有什么压力,心理不平衡,就容易回避放弃。拖,拖,拖,拖到无法再拖的时候在用户那里就没法抬头,只能被动挨打。
(4)、如果按照以上三条原则做事,反而简单,不做做不到的,当然这个做到做不到不是个人判断,而是和公司内部协调达成一致后的意见,做得到的一定按承诺做好,项目就会简单。
(5)、实施过程中可以留一手,有些好功能或者便利的地方,可以不全部告诉用户,毕竟在合同边界中没有涉及,在验收前可以作为条件和用户去置换。
软件项目验收方案篇八
一、验收目的
为使信息化项目建设按照《南宁市信息化项目建设管理暂行办法》要求进行,确保项目竣工后达到有关要求和标准,并能正常投入运行,必须进行项目验收。
二、验收对象
参与项目建设的施工单位。
(一)所有建设项目按照合同要求全部建成,并满足使用要求;
(二)各个分项工程全部初验合格;
(三)已通过软件确认测试评审;
(四)已通过软件系统测试评审;
(五)软件已置于配置管理之下;
(六)各种技术文档和验收资料完备,符合合同的内容;
(九)各种设备经加电试运行,状态正常;
(十)经过监理方同意;
(十一)经过相关主管部门和项目业主同意;
(十二)合同或合同附件规定的其他验收条件。
四、验收方法
(一)登记法
对项目中所涉及的所有硬件、软件和应用程序一一登记,特别是硬件使用手册、系统软件使用手册、应用程序各种技术文档等一定要登记造册,不可遗漏,并妥善保管。对项目建设中根据实际进展情况双方同意后修订的合同条款、协调开发建设中的问题进行登记。
(二)对照法
对照检查项目各项建设内容的结果是否与合同条款及工程实施方案相一致。
(三)操作法
这是项目建设最主要的验收方法。首先,对项目系统硬件一一实际加电操作,验证是否与硬件提供的技术性能相一致;其次,运行项目系统软件,检验其管理硬件及应用软件的实际能力是否与合同规定的一致;第三,运行应用软件,实际操作,处理业务,检查是否与合同规定的一致,达到了预期的目的。
(四)测试法
对能使用检测仪器进行检测的设备、实施应当一一进行实际测试,检查是否和设备、实施的规格、性能要求相一致。
五、验收步骤
(一)需求分析
项目监理单位组织人员对项目进行验收需求分析,针对项目验收,监理单位需配备2名有经验的工程师和一名行业专家来组成项目团队,负责具体工作。
(二)编写验收方案(计划书)
项目监理单位在对项目进行深入的需求分析的基础上编写验收方案(计划书),提交市信息办、业主单位审定。
(三)成立项目验收小组
实施测试验收工作时,应当成立项目验收小组,具体负责验收事宜。
(四)项目验收的实施
严格按照验收方案对项目应用软件、网络集成效果、系统文档资料等进行全面的测试和验收。
(五)提交验收报告
项目验收完毕,对项目系统设计、建设质量、设备质量、软件运行情况等做出全面的评价,得出结论性意见,对不合格的项目不予验收,对遗留问题提出具体的解决意见。
(六)召开项目验收评审会
召开由验收委员会全体成员参加的项目验收评审会,全面细致地审核项目验收小组所提交的验收报告,给出最终的验收意见,形成验收评审报告提交市信息办和项目业主存档。
六、验收程序
(一)初验
1、申请:项目竣工后经测试和试运行合格,施工单位根据合同、招标书、计划任务书,检查、总结项目完成情况后向业主提出初验申请。
2、方式:项目业主组织监理和施工单位进行初验。
3、施工单位提供材料:初验申请书、完工报告、项目总结,以及要求的验收评审资料。
(二)终验
1、申请:初验合格后,项目业主根据合同、招标书、任务书,检查、总结项目组织实施和完成情况后向市信息办提出验收申请。
2、经过审核,材料齐全则由信息办组织验收。
验收工作由市信息办和项目业主、监理等单位和专家组成验收小组进行验收。验收工作分为两个步骤:验收小组验收和验收委员会评审,由验收小组共同确定验收时间、评审时间及其它安排。
(1)验收小组验收
验收小组一般由5-8人组成,成员由市信息办和项目业主的管理人员、监理单位专业技术人员共同组成。验收时参照相关验收内容及标准进行,验收后必须提交验收报告。
(2)验收委员会评审
验收委员会一般由8-15人组成,成员由验收小组及市信息办、项目业主和监理单位组织的领导、专家等组成。验收委员会评审一般采取会议评议方式进行,听取验收总结报告说明、验收小组验收结果及意见,通过评审后提交验收评审报告。
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(3)项目业主提供材料:验收申请、项目建设总结性评价报告(组织与实施协调)、项目实施报告(技术、项目管理、质量控制)、相关文档资料、验收安排计划、验收小组及委员会名单、验收计划书(由监理单位负责)
3、验收签字
经过验收、评审形成的验收报告和评审报告,验收委员会成员签字。
七、验收依据
作为项目验收的依据,一般选用项目合同书、国标、行业标准和相关政策法规、国际惯例等。
(一)项目合同书
签定的项目有关合同
(二)国家标准
硬件、软件、布线、安全等
(三)南宁市信息化项目建设管理暂行办法
(四)其它
具体验收标准和依据由监理单位根据具体项目情况提出,市信息办和项目业主审定。
八、验收内容和标准
根据具体项目实际制定,由项目监理单位负责编写,市信息办和项目业主审定。项目验收标准是判断项目成果是否达到要求的依据,因而应具有科学性和权威性,只有制定科学的标准,才能有效地验收项目结果。 验收内容一般包括测试(复核)、资料评审、质量鉴定三部分。
验收的'内容包括以下几个部分:
(一)验收内容一般包括软件验收(按功能要求的可执行软件、开发计划文档、详细设计文档、质量保证计划、确认测试计划、源代码、使用说明书等产品、单元测试等)和硬件验收(设备的型号、设备外观、设备相应附件、设备运行、网络运行等)
(三)验收测试内容主要包括:功能度、安全可靠性、易用性、可扩充性、兼容性、效率、资源占用率、用户文档。
(五)软件、硬件验收标准要符合国家和相关标准。
需要评审的资料包括以下几部分:
(一)基础资料:招标书、投标书、有关合同、有关批复文件、系统设计说明书、系统功能说明书、系统结构图、项目详细实施方案。
(二)项目竣工资料:项目开工报告、项目实施报告、项目质量测试报告、项目检查报告、测试报告、材料清单、项目实施质量与安全检查记录、操作使用说明书、售后服务保证文件、培训文档、其他文件。
(三)软件开发文档:需求说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、测试计划、测试报告、程序维护手册、程序员开发手册、用户操作手册。
(四)软件开发管理文档:项目计划书、质量控制计划、配置管理计划、用户培训计划、质量总结报告、会议记录和开发进度月报。
九、验收结论
验收结果分为:验收合格、需要复议和验收不合格三种。符合信息化项目建设标准、系统运行安全可靠、任务按期保质完成、经费使用合理的,视为验收合格;由于提供材料不详难以判断,或目标任务完成不足80%而又难以确定其原因等导致验收结论争议较大的,视为需要复议。
1、项目凡具有下列情况之一的,按验收不合格处理:
(一)未按项目考核指标或合同要求达到所预定的主要技术指标的;
(二)所提供的验收材料不齐全或不真实的;
(五)没有对系统或设备进行试运行,或者试运行不合格;
(六)项目经费使用情况审计发现问题的;
(七)违反法律、法规的其他行为。
2、验收结论确认和处理
由市信息办会同相关部门根据验收意见和相关资料得出结论,并进行确认。
(一)验收结论为验收合格的,项目业主将全部验收材料统一装订成册并连同相应的电子文档,分别报市信息办以及相关部门备案。
(二)验收结论为需要复议的,市信息办以书面形式通知建设单位在三个月内补充有关材料或者进行相关说明。
(三)验收结论为验收不合格的,市信息办以书面形式通知项目业主和设计、施工单位,限期整改,整改后试运行合格的,项目业主重新申请验收。
(四)未通过验收的信息化项目,不得交付使用。
十、项目交接
十一、各项目业主和监理单位要严格参照此方案开展项目验收工作。
总则
为加强财政信息化建设项目管理,确保项目建设质量,规范项目验收程序,根据《财政部信息化建设管理办法》及国家有关法律、法规和规章,结合财政部工作实际,制定本办法。
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本办法所称项目验收是指按照国家有关规定,依据相关资料,按照规定的程序,对项目完成情况进行综合审查并做出相应结论的过程。
本办法适用于财政部信息化建设项目的验收管理。
信息网络中心负责财政部信息化建设项目验收的组织管理工作。
项目验收工作要坚持严谨求实、客观公正、简便易行、注重质量的原则。
验收前期准备
项目开发单位在项目完成后1个月内,向信息网络中心提出项目竣工验收申请,并填写《财政信息化建设项目竣工验收申请表》(详见附表一)。
验收前提
(四)建设项目完成相关的培训工作,落实售后服务措施;
(五)各类工程设计、施工和竣工图等档案文件完整、准确;
(六)对于应用系统类项目,应完成系统的试点运行,并由项目需求单位提交系统功能符合业务需要的说明。
验收依据
(一)有关法律、法规以及相关标准;
(二)项目招标相关资料;
(三)开发单位提交的项目竣工验收申请报告;
(四)部内相关单位出具的用户报告;
(五)测试单位出具的测试报告;
(六)项目监理单位出具的监理报告;
(七)项目合同或协议;
(八)业务需求说明书;
(九)其他具有法律效力的文件。
验收内容
检查建设情况。主要检查建设内容、建设规模是否按照批准的建设方案、责任书、合同书等有关文件约定建成,项目建设中发生的重大变更是否获得项目批复机构批准。
检查施工情况。主要检查网络系统、应用系统、安全系统的施工质量。
检查执行法律法规和标准情况。主要检查项目建设和管理是否符合有关法律、法规和财政信息化建设相关标准。
检查档案资料情况。主要检查项目建设的批复文件及有关档案,单项设计、施工、监理、集成、验收等技术档案,合同档案,各类标准、管理文件及过程控制文件等档案资料。
应用系统项目审查内容:
(一)功能检查:对软件功能完整性、正确性进行审查和评价;
(四)技术文档检查:对项目开发单位交付的文档资料(纸质文档和电子文档)进行审查。文档资料主要包括:项目计划、需求分析、设计方案、实施方案、代码编写标准、源程序代码(只提供电子文档)、测试方案、测试报告、质量保证计划和质量管理文档、系统和设备的配置参数、系统安装程序(只提供电子文档)、系统及设备运行和维护所必需的原始资料、系统和设备管理维护说明书、用户操作手册、应急方案、项目开发工作总结等。
验收程序
项目竣工验收申请报告提交后,即进入项目验收程序。信息网络中心组织项目验收组进行竣工验收。
项目验收组分为专家组和项目组两种。
专家组由外聘专家、信息网络中心和项目需求单位相关人员组成,专家组成员人数为5人以上单数,设组长一名,由组内人员担任。
项目组主要由信息网络中心和项目需求单位人员组成,项目组成员人数为3人以上单数,设组长一名,由组内人员担任。
合同或协议金额在200万元以上(含200万元)的项目,由专家组进行验收;合同或协议金额在200万元以下的项目,由项目组验收。
项目验收组按照本办法规定的内容进行审查。建设规模大、建设内容多的项目,可依据合同分别进行单项验收;有特殊要求的项目,应委托具有相应资质的专业机构进行验收。
项目验收组根据审查验收情况,召开评审论证会,对项目进行综合评价,形成竣工验收报告,并填写《财政信息化建设项目竣工验收表》(详见附表二),由验收组全体成员签字,验收组组长根据验收表决情况签署验收意见。
信息网络中心将通过验收的项目各种文件资料及最终验收审批报告,归类整理并列出清单,按照有关规定归档保存。
验收结论
竣工验收结论为“通过验收”、“需要复议”、“未通过验收”。
通过验收标准:完成所有建设内容,技术指标达到设计要求,建设标准达到国家或财政信息化相关建设标准,系统运行安全稳定,建设过程符合国家有关规定。
需要复议标准:建设内容和技术指标基本达到设计要求,但提供的验收文件资料不齐全,或者对验收结论存在争议。
建设项目有下列情况之一,不能通过验收:
(一)验收文件、资料、数据不真实;
(二)未达到设计要求;
(三)设计、施工不符合国家或财政信息化建设相关标准要求;
(四)擅自修改设计目标和建设内容;
项目需要复议的,信息网络中心以书面形式通知开发单位,开发单位在1个月内补充有关材料并重新提出验收申请。
项目未通过验收的,信息网络中心以书面形式通知开发单位,限期整改,符合验收条件后,可再次提出验收申请。
附则
本办法自2017年1月1日起施行。
附表一:财政信息化建设项目竣工验收申请表
附表二:财政信息化建设项目竣工验收表
软件项目验收方案篇九
1、就是清晰明确地了解项目利害关系者的需求和期望,努力做到满足项目利害关系者的不同需求;项目利害关系者包括:项目团队成员和项目团队外成员(比如各部门的部门负责人和市场人员,客户等。
2、就是保证开发项目按需按时保质的完成。 第二:职责
1、建立有效的工作流程保证项目的顺利进行。
2、制定详细周密的项目计划。
3、跟踪,推动项目按计划进行。
4、积极解决项目过程中出现的问题和冲突。
5、调动开发团队的积极性,创造力,推动团队成员在项目过程中不断成长。
6、项目风险识别、风险评估、风险解决和风险管理策略以及做好突发风险的应急预案。
7、实现目标
第三:项目管理者的具体工作内容
1、项目前期阶段
对项目进行技术可行性分析、技术评估、成本评估以及风险评估。与需求提出方的代表进行需求讨论,明确项目的目标、价值;确定项目范围、功能及优先级。组建项目团队,特别要搞清楚项目的key person(对产品有决定权的人。项目启动会议,相关的利害关系人员都必须参加。
该阶段完成后的成果:确认后的最终软件需求规格说明书文档。
2、分析设计阶段
根据确认后的软件需求规格说明书,制定项目进度计划,工作任务分解(wbs;资源申请,项目涉及到的开发资源、测试资源、设计资源(包括人员和软硬件资源;数据库设计;系统设计;文档(包括use case、demo系统原型、test case等;评审会议。
c、系统设计文档(概要设计和详细设计;d、数据库设计文档。
最后对完成的成果,包括user case和设计文档等进行评审。
3、执行阶段(开发和测试
准备开发环境、测试环境;跟踪,推动项目按计划进行;以周报的形式通报项目的进展情况。对项目的阶段成果进行评估,以确保该阶段完成的质量,包括代码审核、sql 审核等。对需求变更进行控制管理;对项目风险进行管理;测试阶段bug fixed及改进、收集反馈意见。
4、发布阶段
包括制定项目发布计划,用户培训,发布上线。
5、上线后监控
数据监控(日志、服务器状态,根据监控出现的问题,及时进行bug fixed及改进或做补丁升级。
6、结束阶段
产品交付,项目总结会。
第四:基于以上三个问题所做的应对细则
1、项目开发时间的估算
1、保证项目整体的进度。
2、有助于确保开发编码的质量。
3、有助于提高开发编码的速度。
1、所负责模块的商业逻辑的复杂程度。
2、开发人员的技术水平和对项目所在应用的熟悉程度(包括对框架和应用的熟悉程度。
3、该模块技术实现上是否有技术难点;这里所谓的技术难点定义是:在现有系统中还未实现的、开发人员自身也未没接触过的技术。对于这样的难点,开发者没有相关的代码可以参考,自己也没有经验,所以需要投入一些时间研究解决。
模块分配和开发时间估算的步骤:
1、在划分好模块后,首先自己先估算一下每个模块所需要的开发时间。
2、然后召集所有开发人员,讨论模块的分配和开发时间估算。将划分好的模块,让开发人员从中挑选他们感兴趣的模块。这样做可以提高开发人员的主动性和参与性。在分配模块的时候还需从以下几方面考虑,以确保开发的速度和质量: a、相同类似的模块由同一人负责开发,比如用户管理的增删改由同一开发者负责。
这样做的好处就是开发者对相关逻辑会更加熟悉,同时接口的定义也会比较明确,沟通的成本比较低,同时功能实现的缺陷也相应的会降低。
b、技术难度比较大的模块由技术水平比较高的人负责。c、业务逻辑比较复杂的由对这块逻辑比较了解的人负责。
3、模块分配完后,开发人员评估自己负责开发的模块所需要的时间。在此过程中最好做到要和开发者比较详细的讨论每个模块的技术实现,以便使时间的估算更加准确。
4、对开发人员估算的时间进行确认。在确认过程中作为项目管理者应参考以上提到的三个因素,同时将自己估算的时间和开发人员估算的时间进行比较。这其中的差异当然会存在的。对于那些差异比较大的,将与技术人员探讨其中的缘由。对于时间周期比较长的任务,尽量将任务通过再细分的手段细化任务,争取每个任务的最长时间不超过3天;时间周期越长的任务,不确定性越高,风险也越高,越有可能成为项目的瓶颈,影响项目的进度。
2、code review code review是保证项目中代码质量非常重要的一个环节,在这一环中我们公司做的非常欠缺,把关不严格;这是导致每次测试后出现大量bug的主要原因,这一环需要纳入绩效考核中,实行责任追究制,实施重点监控。出现这样的薄弱环节,造成这样的原因,我想也是有很多因素造成的;比如开发人员对需求不是很明确,以自己比较主观的因素去完成任务的;还有对整个系统业务逻辑没有正确的清晰的认识的原因,以及对项目组成员培训不到位的原因等众多因素纠集在一起才产生的。
核规范”文档:记录代码实现应该遵循的标准。通过这两个文档来规范开发人员的代码实现,代码编写者必须要严格按照规范来进行;代码审核者根据这些标准来code review代码,同时在code review过程中不断完善该文档。
在做好这些前期工作的前提下,分以下几个步骤来实施:
1、检查开发者的代码实现是否遵循了编码规范。
2、从代码的易维护性、可扩展性角度考察代码的质量,提出修改建议。
些bug记录在案。
行一行静下心来看。同时代码又要全面的看,以确保代码整体上设计优良。
及修改建议,然后把“审核报告”发送给相关人员。
可积极向代码审核者提出。
8、代码编写者bug fixed完毕之后给出反馈。
9、代码审核者把code review中发现的有价值的问题更新到"代码审核规范"的文档中, 对于特别值得提醒的问题可群发email给所有技术人员。如果通过以上步骤,还因为是代码编写者的原因而出现严重的缺陷问题,将通过绩效考核来加深代码编写者的印象,并在周报会议上做通报批评。
3、需求变更管理
需求变更管理也是项目管理中最重要的一个环节,对需求变更管理的有效性将直接影响项目的成功与否。
对待需求变更的态度:
1、需求变更是不可避免的。
2、需求变更要必须被管理。
1、相关的干系人必须清楚地了解发生的变更。
2、变更处于有效的管理中。
3、尽量降低变更带来的风险。
作很混乱,也就是因为没有一个规范的变更流程而造成的;如果建立了这么一个流程规范和机制,需求变更没有走这个流程的将不被认可。
2、项目管理者接收到需求变更的要求。需求变更的提出者可以是项目中的任何人包括产品经理、市场人员、开发人员、测试人员等。
度,费用,质量等计划。项目管理者作为项目的负责人,对项目的成功与否负有主要的责任。所以需求变更的决策者应该由项目管理者承担。
开发人员对进度的 影响(工 作量
1 2
5、确定变更的负责人。承担需求变更的具体工作,比如基线控制,对需求变更的记录,并通知相关人员。
6、相关人员接收到确认的需求变更后,做以下事情。需求分析人员修改需求说明书和user case的相关内容。测试人员修改测试用例的相关内容。开发人员修改代码中的相关部分。
7、按照变更后的计划实施项目,并进行检查,跟踪,对变更后的实施反馈和可能出现的问题及时沟通和处理。
8、需求冻结。项目越到后期,需求变更对项目的影响就越大,所以在一定时候要进入需求冻结阶段,不再接收新需求或需求的变更。
4、风险管理
风险管理是项目管理者最重要的工作之一。风险管理是一个持续的过程,贯穿于整个项目过程中,风险管理包括风险识别、风险评估、风险解决以及风险管理策略。
在项目的实施过程中需要不断地识别和应对风险,并加以有效的控制,风险管理的好与坏直接影响项目的实施效果,从某种意义上讲,项目实施对于项目管理者就是识别、分析、应对、控制风险的过程,使项目的约束性目标和质量目标朝有利的方向发展。
加影响或采取应对措施,把风险的负面影响降到最低,并且风险控制应该贯穿项目始终。
1、目标以及需求不明确
为了市场竞争或内部管理决策的需要,业务部门提出的需求往往要求的时间比较紧迫,需求的提出大多停留在几张纸或口头的传达上,没有形成正式的业务需求文档,在没有明确的需求范围的情况下,有时为了迎合业务部门的口味匆匆开工,过程中用户不断地提出新的想法,技术人员开始疲于奔命和应付,很难保证项目的进度和质量,也难以取得业务部门的认可。所以,在项目的前期一定要采取相应的手段或措施,与业务部门共同明确项目目标、需求范围,充分考虑现有的时间和资源约束,将需求排定优先级, 对于关键的需求优先实现,其他辅助性的根据过程中的具体情况进行滚动式计划,并取 得业务部门的书面确认。在此过程中要注重挖掘用户的隐性需求,可以通过引导、系统 原型等手段让用户在前期充分暴露自己的想法和需求。
发生,对项目造成影响。如何减少此类风险的发生? 前期的需求讨论要详细、充分。需求文档中需求的范围要明确、功能描述要清楚。找出项目中需求的决策者(通常会是产品经理、相关职能主管、客户,所有的需求要经 过他们的认可。客户在项目过程中的全程参与有助于降低此类风险。需求讨论、需求确 认、user case 确认、测试阶段的客户验收等环节,都要要求客户参与。在发生需求变 更时,严格按照需求变更流程执行。在分析设计阶段的中的确认和评审也是降低此类风 险的重要手段。
3、代码质量或返工风险 质量风险主要指开发代码的质量。如何提高开发人员开发的质量?在制定项目计划 时,对开发时间的评估要尽可能的合适。合理的开发时间对开发质量的影响也很大。有 时开发人员为了赶进度在比较紧张的时间需要完成指定的任务,可能就存在很大的开发 质量问题。开发要有一套严格可行的代码规范,编码时严格遵守,到现在为止,我们这 个方面做的不是很规范,做的也很不足,大家编写的代码随意性比较大,代码编写者的 主观意识性比较强。要建立一套大家认可并且规范可行的编码规范和考核规范,code review 时严格考核。在编码前,开发人员要对框架熟练掌握;一份好的系统设计文档对 指导开发非常重要。返工是项目组最不愿意看到的,既浪费人力、物力和财力,又影响团队积极性。需 求不明确或范围没有有效控制都可能造成返工,另外造成返工的原因是质量没有达到用 户要求。往往有这样一种情况,每个团队成员按照项目计划报告进度都是 100%完成,但一到最后系统交互测试或集成的时候就会发现一大堆问题,不得不花费很大精力回头 排查、修改程序,造成这种情况的主要原因是过程中质量保证没有做到位,把大部分问 题留在了后面。这就需要在项目实施过程中采取有效的措施来规避返工的风险,通常的 做法有同行评审,比如概要设计完成之后,邀请其他项目组的技术专家进行技术评审以 发现架构设计问题; 管理评审,通过组织级的质量审计看产品以及实施过程是否满足质 量要求;代码走查,在编码过程中加入至少一次的代码走查,排查不符合规范或性能要 求的代码,走查通常能够发现 50%-70%的错误;每日构建,这是一种非常有效的方法,可以避免把各部分的集成问题拖到最后,并且能够及时发现相应的错误,日构建一般在 项目的中后期开始,每天自动从版本服务器上获取源代码进行自动编译和测试。
4、人员技能和资源的不足 项目实施过程中由于人员技能欠缺造成的进
理者应该在前期就分析清楚项目所要采用的技术以及相应的人员技能要求,针对不同的 角色,及时采取相应的技能培训,以保证项目的顺利实施。如果对于项目中某些部分专 业性特别强或新技术,短期内又不能快速建立技能的情况,可以考虑将该块任务外包,借鉴合作商的力量降低实施风险,当然要进行外购人力成本与自建人力成本的效益分 析。开发过程中遇到技术难题,导致开发时间延迟或者需求不得不发生变更。如何减少 此类风险的发生?在项目开始前的技术评估阶段,明确技术难点,提前安排人员进行攻 克。如果在可预期的时间内无法解决,如果可以,将向需求提出方要求变更需求或寻找 可替代方案。这样的风险应该在项目的前期阶段就应该解决在萌芽状态来避免这样的风 险在后期或中期出现。项目所需人力资源无法按时到位,导致资源风险。如何减少此类风险的发生?这个 就需要在项目计划制定的时候提前申请确认资源,并在项目过程中不断沟通协调。
1、上述我们所说的风险管理都是指可以预期将要发生的风险,那些不可预期将要发生 的风险不属于风险管理的范畴。这也将是考验一个项目管理者的经验和知识对能否 管理好风险至关重要的内容。
2、对不可预期的风险,项目管理者要有潜在的风险意识评估,做好一些可操作性的预 案准备。
3、详细明确的项目计划、以及项目执行过程中每个要点的质量保证是降低项目风险的 必要条件。
项目的成败。团队管理是个渐进的过程。世界上只有完美的团队,没有完美的个人。好的高效的团队 不是管理出来的,而是营造出来的。团队成员需要有大家可认同的团队文化,这需要大家共 同的努力。
1、营造良好的工作环境和氛围。
2、建设优秀或鲜明的团队文化。
3、保持高效的沟通。
1、会议氛围不好,参与者发言不踊跃;
2、会议讨论常常偏离主题;
3、会议没有取得预期的结果;
1、会议是否会取得成功很大程度上取决于会议的组织者。只有组织得有力,会议才有 可能取得成功,这是会议成功的充分条件。
2、会议的组织者和参与者的想法通常是不一致的,有时候甚至会大相径庭。所以不要 希望会议的参与者和你一样,对会议有着如此的期待,对大多数参与者而言,在会议中他只 是一个发表想法的人,他不用对会议的成功承担责任。
1、只有需要开会时才开会。有时候两三个人单独小范围沟通会更加有效。
2、提前发出会议议程,以便会议参与者知道他们来做什么。
3、请对人很重要,不要把非必要的人召来开会,当然也不要漏掉那些关键人物。在确 保必要人物都在的情况下一次会议参与者越少效果越好。
4、提前预约参与者的时间,以确保他们能按时到场。
5、会议的开场很重要。会议组织者要在开始前做好几件事情。通常我建议有几点要在 开场时说: a、再一次强调会议的目标,我们来做什么。b、强调会议的主题与基调。比如:本次会议是一个需求确认会,而非需求讨论会,主要是讨论做还是不做以及告知大家我们要做什么,而不要把太多的精力放在讨论 如何做上面。c、说明一下会议的规则。如要发言,请举手;不要有小圈子讨论;不要打断别人 的讲 话,等别人说完你再说等等。
6、会议过程中时刻注意引导和控制会议,以确保会议按照目
标进行。一次会议的氛围 是否良好,讨论是否充分,好的引导至关重要。比如多提一些开放式的问题。
7、会议记录很重要,把一些结论和有价值的内容记录下来,这些是本次会议的重要成 果之一。
8、会议要有结论。我们常在会议上听到有人说:"大家讨论了这么半天,结论呢?"。没有结论的会议是没有意义的。
9、会议后别忘发会议纪要,以及一些 action,什么人什么时候做什么。
10、会议后的 action 执行情况的反馈很重要。反馈是对会议参与者的尊重,同时也告知 了会议的效果。否则会让大家感觉到这是一个可无可无的会议,大家以后参与的积极性 也会降低。很多会议往往都不注意这一点。
11、按时结束的会议会受到所有人的欢迎。
7、版本控制 版本控制也是项目管理者的一个重要工作内容之一,一个项目或产品的完成不可能是一 步到位的,在项目完成的后期可能会有多个不同的版本的发布(开发版本,测试版本,发布 版本等)。需要做好版本的管理和控制。
8、项目总结 在项目完成后,总结整个完成项目的过程和经历,为下一次的项目启动提供参考经验,完善不足,避免在类似的项目中出现可能存在的相同的错误发生。